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烟台三环锁业ERP项目
编辑:烟台天心天思智能科技有限公司   时间:2018-05-25

    烟台三环锁业集团有限公司始建于1930年,经过80年的艰苦奋斗,由默默无闻的小五金作坊,发展成为国内外闻名的大型专业化制锁企业集团。公司占地面积34.08万平方米,职工3380人,拥有全国锁具行业唯一的国家级技术开发中心。三环集团专业生产 “三环” 牌民用锁和商用锁,主要有挂锁系列、门锁系列及轿车锁系列等,共有100多个花色规格,畅销世界180多个国家和地区及全国31个省、市、自治区。

    三环集团先后通过了ISO9001:2000质量体系认证,ISO14001:2004环境管理体系认证, ISO/TS16949:2002等 体系认证。三环牌锁具曾获全国锁具行业唯一国家金质质量奖,连续两届蝉联“中国锁王”称号,是中国“ 驰名商标 ” 和“ 山东名牌” ,三环公司还是中国五金制品协会制锁分会理事长单位。


迎接市场挑战,力保龙头地位


    三环集团的核心企业挂锁公司是全国最大的挂锁生产企业,但随着竞争的激烈,这一位置日渐面临严峻的挑战。

    三环集团从80年代就开始实行计算机单机管理,到实施ERP前,三环集团的信息化工作已基本普及到财务、成本、人事等环节,形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限,各管理系统相对独立,开发环境和应用平台差异很大,信息代码没有统一的标准,应用水平也参差不齐,导致各子系统形成一个个信息“孤岛”,产生了大量不必要的、重复的报表和冗余数据存在,难以实现企业内部的信息共享,企业的信息资源无法得到合理利用。

    在日常工作当中,个人的工作细则和岗位职责没有标准的制度和书面的要求,信息资源不能同步共享,导致部门之间重复劳动,数据不准确。在业务处理上,以前流转的基本都是手工单据报表,处理起来工作量大,使得管理人员不能实现对数据的事中分析、控制、监督、处理。这直接影响了企业的领导层决策分析。

    由于挂锁产品技术含量有限,进入壁垒低,大量的企业涌入这一行业。近年来,全国生产挂锁的厂商众多,大家都在使出浑身解数,提高市场份额。如何保持龙头地位?这是一直困扰三环集团的问题。2002年,三环集团决策者终于决定:通过实施ERP系统将企业资源优化,从而提高企业的市场竞争力,保持龙头地位。


克服难点,稳步实施


    为了保证项目的顺利实施,三环集团组建了严密的项目实施队伍。整个队伍分两层,上层为包括集团领导和各部门经理的实施领导小组,主要负责项目的进展、人员的动员、协调等工作;下层为实施小组,负责系统实施的数据准备、人员培训、系统调试等工作,每个小组包括实施项目负责人、各部门的主要领导和业务骨干。这支强大的实施队伍与天心公司的三环项目小组精诚合作,是项目得以成功的坚实保障。

     天心三环项目组针对三环集团的现状,经过全面系统的调研,结合多年在企业实施的丰富经验,对三环集团项目制定了整体规划、分步实施、稳步推进的实施策略。本着先基础,后提高的原则,在实施阶段的安排上,采用 “ 先物流,后生产,最后财务汇总”的实施顺序,一步一步地展开,最大限度地避免项目实施的风险性,保证项目能够取得最后的成功。

 

在实施的过程中,三环集团遇到了很多问题,该公司也从中摸索出了一些信息化实施的解决方法:

    难点一:员工畏难情绪。由于很多一线员工对计算机知识知之甚少,所以对ERP系统产生畏惧感,三环集团专门为此制订了详细的培训计划。三环集团把培训工作划分为三个步骤:第一个步骤是理解概念,正确导入ERP及其单元技术,在软件系统上达到会用的程度;第二个是强化原理培训,要求员工吃透精神,根据软件中的原理和做法,具体应用到实际工作中去;第三是应用培训,把ERP理念贯彻到日常工作中,做精、做好,以达到培训的最佳效果。针对此,培训人员编制了专门教材,从计算机软、硬件的基本操作开始,培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。

    难点二:基础数据收集困难。计算机软硬件可以花钱买,但是数据就不一样了,因为产品是企业的,只有企业才拥有自己最为宝贵的财富 ——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分,通常来说,基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作,又要协助实施人员收集基础数据,这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是,有时候一线人员为了“应付 ”实施人员,在基础数据收集方面很草率,结果无法保证数据的真实与可靠。这时,以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用,他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作,制订了详细的编码规则,对系统中现有的数据进行突击整理,使基础数据的收集工作得以高效率地进行。

    难点三:业务流程重组。要想使ERP系统在企业成功应用,就必须对企业业务流程进行重新设计和优化,去除冗余和无效的工作环节,确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础,并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整,实现扁平化管理。为了保证业务流程重组能够实现,三环集团总经理亲自督阵,按ERP实施的要求,对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配,确保业务流程重组的适用性和有效性。


实现一体化管理,提高企业竞争力


    三环集团在实施ERP的过程中,始终贯穿着一条政策:全面吸收ERP的管理思想,重新塑造企业价值。经过近一年多的努力,三环集团成功建立了自己的ERP系统,该系统以供需链管理为核心,以客户关系管理为重要支撑,强调生产、采购和库存的计划管理,对资金的管理进行全程监控,确保资金的效率。

    Sunlike ERP系统还将三环集团的财务工作上升到了管理的高度,特别是通过财务与企业各个业务环节的信息集成与共享,实现了现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用,不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理,还可以为领导决策提供重要的信息来源。财务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据,完成表内和表间的数据运算,还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表,从而适用于集团公司的财务管理。同时,还建立了以财务管理为中心的企业管理新机制,加强了集团对成员企业资金使用的监管力度。销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。

    实施了ERP系统之后,企业决策靠数据,调研论证有依据,减少了决策的简单化、盲目化和失误。提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度,彻底解决了信息“ 孤岛”现象,整体上提高了企业对市场的反应能力。促进了企业体制、机制的管理创新,提高了新产品开发的速度,使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式,巩固了三环公司的锁业龙头地位。


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